közzétéve: 2016-04-14 13:41
A lemezipar elmúlt években tapasztalható válsága miatt egyre többen beszélnek a zeneipar válságáról is, tévesen. A zeneipar ugyanis nem volt válságban soha, a legtöbb tanulmány és elemzés is azt támasztja alá, hogy bár a kétezres években az internetes letöltések megindulásával nagyon sok pénz tűnt el a lemeziparból, a zenészeknél az esetek túlnyomó részében mégis több pénz maradt. Az egyik magyarázata ennek, hogy a lemezipar bonyolult gépezete a lemezeladásokból származó bevételeknek amúgy is nagyon alacsony hányadát juttatta vissza a zenészeknek, a bevételek túlnyomó része akkor is, ma is, főként a koncertjegyekből származott. Ez az állapot viszont folyamatosan változik – kezdte a Kreatív Kolozsvár által szervezett Üzleti modellek a könnyűzeneiparban című beszélgetést Réz György, újságíró, kommunikációs szakember, a hét éve működő Majdnem híres rocksuli alapítója és fő óraadója.
A beszélgetésen Réz György mellett Bodrogi Bozán András digitális zenei szakértő, újmédia-menedzser és minősített YouTube szakértő, valamint Németh Róbert újságíró, kommunikációs szakember, a Heaven Street Seven alapítója is részt vett.
Németh Róbert, Bodrogi Bozán András és Réz György
Már nem a zeneértékesítésre, hanem az előadóra koncentrálnak
Réz György elmondta, a zeneipar jövőjének egyik lehetséges útjaként 2008-ban kezdett meghatározóvá válni az úgynevezett 360 fokos üzleti modell. Ez egy olyan menedzsmentet jelent, amely elsősorban az előadókról és nem a zeneértékesítésről szól, a lemezkiadástól a koncertszervezésen át a kommunikációig, a szerzői jogi pénzek behajtását és a merchandise-forgalmazást is magába foglalja. Jó példa ennek a modellnek az alkalmazására a világ legnagyobb koncertszervező cége, a Live Nation Entertainment. A koncertpiacon az öt legtöbbet érő előadó közül hárommal szerződésben álló vállalat gyakorlatilag egy 360 fokos kiadóként működik, az előadóiknak kiadják a lemezét, merchandise feladatokat látnak el, és megszervezik a legnagyobb bevételi forrásnak számító gigaturnékat. Olyan előadókkal állnak szerződésben, mint Madonna, a Nickelback, a U2, vagy Jay-Z.
” Az évek folyamán arról kezdett szólni a zeneipar, hogy a nagy kiadók, a Warner Music, a Sony Entertainment vagy a Universal Records a legújabb technológiai újítások hatására – mint a makrobarázdás lemez, a mikrobarázdás lemez (bakelit), a CD és az MP3 megjelenése – rendszerint újradefiniálták magukat. Kitalálták, hogy a legújabb közegben hogyan lehet hatékonyan működni, és miként tudják maximalizálni a bevételeiket. Azt gondoltuk, hogy a Live Nation a 360 fokos modellel beelőzte a kiadókat. Most jelentős késéssel, de végre az látszik, hogy a kiadók is kezdtek felépíteni olyan üzleti modelleket, amelyek a Live Nationére hasonlítanak, viszont sokkal igényesebbek. Ezek a kiadók ugyanis nem elsősorban a koncertbevételekre helyezik a fő hangsúlyt, hanem a sokkal kifinomultabb kommunikációra például” – magyarázta Réz.
Most reagált leglassabban a zeneipar a változásokra
Réz elmondta, véleménye szerint a kiadók “kezdik megszokni” a jelenlegi körülményeket, és már nem jellemző az olyan kétezres évek elejére tehető hozzáállás, amikor a Napster zenemegosztó alkalmazás megjelenését követően szinte azonnal annak betiltását követelték. Rámutatott viszont, hogy a zeneipar történetében a technológiai változásokra a nagy kiadók most reagáltak a leglassabban, ami egyes vélekedések szerint azzal magyarázható, hogy a lemezcégek a kilencvenes évek természetellenesen magas bevételeit tekintették a normálisnak. “Ezért is érte őket igencsak nagy sokként a letöltések megindulása” – hangsúlyozta a szakember.
Németh Róbert hozzátette, egy másik nagyon fontos tényező emellett az is, hogy a magas bevételek következtében “elkényelmesedett mamutokká” váló lemezkiadók először szembesültek azzal a helyzettel, hogy egy technológiai váltás következtében az MP3 és a peer-to-peer platformok jelentette új formátum kikerült a kezükből. “Bár igaz, hogy egy formátumváltás zajlott le a nyolcvanas években is, amikor a bakelit mellett megjelent a CD, de az a változás akkor házon belül zajlott” – magyarázta Németh.
“Valóban kényelmes volt a hangulat a lemezkiadóknál”
– tette hozzá Bodrogi Bozán András, aki a kilencvenes években egy ma már nem létező nagy kiadónál, az EMI-nál dolgozott először marketingesként, majd a kiadó magyarországi digitális üzletágának újmédia-menedzsereként, és a gyakorlatban tanulta és tapasztalta meg az online és mobil zeneértékesítés, valamint az új formátumok és a zenefogyasztás új korszakát. A lemezipar elkényelmesedését részben azzal is magyarázza, hogy a kilencvenes évek végére főleg a kisebb piacokon nagyon felhígult a területen dolgozó szakemberek minősége. “Míg korábban főként zenerajongók épültek be ezekbe a vállalatokba, később egyre több olyan ember került vezető állásba, akiknek ugyan volt tapasztalata, de nem sok közük volt a zenéhez, és kevésbé tudták megkülönböztetni a minőséget a kevésbé jótól. Ráadásul nem látták az adott piac sajátosságait sem” – mondta.
Réz György ehhez kapcsolódva elmondta, a szakemberek valóban úgy vélekednek, hogy a lemezipar válságának évei alatt a legnagyobb kiadók közül azoknak sikerült erősnek maradni, ahol több olyan alkalmazott dolgozott, aki értett a zenéhez. “Az egyik legnagyobb lemezkiadó, az EMI bukása is részben azzal magyarázható, hogy a vállalat vezetőségében olyan bankárok, üzletemberek foglaltak helyet, akik kevésbé értettek ahhoz a kreatív üzletághoz, amelyben tevékenykedtek, és hibás döntések sorozatát hozták meg. Az egyik ilyen döntés Robbie Williams leszerződtetése volt, amikor 580 millió fontért vettek meg egy olyan embert, akiről tudni lehetett volna, hogy soha nem fog ennyi pénzt hozni” – magyarázta Réz.
Hozzátette, a lemezkiadók korábban teljesen más paradigmában gondolkodtak, amely ma is nagyon nehezen változik. Úgy vélekedtek, hogy a termék az maga a zene, amit rátesznek egy hanghordozóra, és ezt kell értékesíteni. Ezzel szemben egy mai modern 360 fokos menedzsment rajongótábort épít az egyes produkciókhoz. Ezt a tábort próbálja minél pontosabban elérni, és egyre fanatikusabbá tenni annak érdekében, hogy fizessen mindenért.
A zeneipar a filmipar kistestvére
Réz rámutatott, a zeneipar gyakran az iszonyatos bevételeket elérő filmipar kipróbált megoldásait veszi át, ilyen a sztáripar, de a filmiparhoz köthető a rajongói bázisépítés több modellje is. Az egyik legnépszerűbb viszont az úgynevezett WDM (Whales, Dolphins and Minnows, vagy magyarul a Bálnák, delfinek és kishalak) modell, amely a las vegas-i kaszinóiparból származik. Eszerint miután egy terméket elkezdenek kommunikálni és tartalmat is gyártanak hozzá, a visszajelzések alapján osztályozzák a rajongói bázis tagjait. A modell szerint három típusú rajongót különböztetnek meg:
- Bálnák: mindent megvesznek, minden koncertre elmennek. Akár kontinensek közt is utaznak azért, hogy ott lehessenek egy koncerten. Minden áron találkozni akarnak a zenészekkel.
- Delfinek: ismerik az előadót, hajlandóak is “megmozdulni” a kedvéért, de nem nevezhetőek fanatikusnak
- Kishalak: nagyon lazán kapcsolódnak az előadóhoz.
A rajongói bázis körülbelül 5-10%-át alkotják a bálnák, viszont ők adják a bevételek 50%-át. Kifejezetten babusgatni kell őket. A delfineknek is kedvezni kell, hiszen a bevételek 35-40%-át adják össze, viszont a rajongói bázis 20%-át alkotják. A rajongói bázisban a kishalak vannak a legtöbben, viszont tőlük minimális bevétel származik. A kishalakat ugyanakkor ennek ellenére sem lehet elhanyagolni, hiszen belőlük lesz delfin vagy bálna – magyarázta Réz. Hozzátette, a Quimby például azért tudott az egyik legnagyobb magyar zenekarok egyike lenni, mert a régi, negyvenes rajongóikhoz folyamatosan gyűjteni tudták az újabb fiatal generáció képviselőit.
Big Data már a zeneiparban is
A szakemberek arra is kitértek, hogy a rajongótábor építéséhez gyakorlatilag a mai kreatív iparágakban használatos eszközöket lehet felhasználni, adatokat kell szerezni a potenciális rajongókról, és nagyon pontosan célozva kell megszólítani őket az úgynevezett Big data segítségével. Elmondták, véleményük szerint a zeneiparban a következő 10 év amúgy is arról fog szólni, hogy a különböző zenei platformok ajánlásokkal látják majd el a rajongókat arról, hogy mit hallgassanak. Az előadóknak emiatt az lesz az egyik legnagyobb kihívás a jövőben, hogy bekerüljenek az ilyen platformok által ajánlott előadók körébe.
“Nagyon sok kreatív és kulturális iparágban működő vállalatnál most azon dolgoznak, hogy emberi érzelmeket leíró algoritmusokat gyártsanak, hiszen ha sikerülne, akkor nem kellene emberek ezreinél megfigyelni, hogy milyen zenét hallgat, ha szomorú, vagy ha esetleg vidám” – mondta Réz. Rámutatott, hasonló algoritmusokkal próbálkozott már a Spotify is. A streamingszolgáltatónál korábban bejelentették, hogy már algoritmusok alapján ajánlanak zenét a felhasználóknak, később mégis felvettek jónéhány zenei szerkesztőt, hiszen a megoldás nem működött megfelelően.
A kicsiknek nem kedvez a technológiai hatalomátvétel
Bodrogi Bozán András kiemelte, hogy a jelenlegi technológiai hatalomátvétel legjelentősebb mozzanata, hogy az olyan hangfelvétel-tulajdonosoktól, mint a Sony, a Universal vagy a Warner a tartalom egyre inkább az olyan elképesztő méretű technológiai vállalatokhoz kerül, mint az Apple, a Google, a Facebook vagy a Spotify, amelyek ráadásul rendkívül nagy mennyiségű adattal rendelkeznek a felhasználók zenefogyasztási szokásairól is. “A hatalomátvétel akkor kezdődött, amikor Steve Jobs bemutatta az iPod-ot, és gyakorlatilag egy pillanat alatt kihúzta a Sony Walkmanje alól a talajt. A zeneipart tulajdonképpen ez indította el ebbe az irányba” – mondta Bodrogi Bozán.
Réz György rámutatott, tudomásul kell venni azt is, hogy míg régen a művészvilágban egy lemezszerződés aláírásával nagyon sok pénzt lehetett keresni, mára ez jelentősen megváltozott, és a zeneiparon belül nagyon sok olyan kis üzletág jelent meg, ahonnan “össze kell gyűjteni a kis pénzeket”. Réz szerint ez a zeneipar szereplőitől teljesen más munkaszervezést, illetve hozzáállást igényel, viszont a jelenség egyik pozitív hozadéka, hogy míg régen csak a lemezkiadók kerestek jelentős összegeket a zeneiparban, a több üzletág megjelenésével a bevétel egyre több szakember vagy vállalat között oszlik meg. “Leegyszerűsítve azt is mondhatnánk, hogy a sztároknak ezentúl nem három, hanem csak egy Cadillac-re futja majd, de azt is meg kell mondani, hogy a kicsiknek a jelenlegi modell nagyon nem kedvez” – tette hozzá.
