közzétéve: 2012-10-01 19:36
“Now don’t try to kid me, mancub
I made a deal with you
What I desire is man’s red fire
To make my dream come true
Give me the secret, mancub
Clue me what to do
Give me the power of man’s red flower
So I can be like you”
King Louie, Jungle Book
A fenti dalszöveg két dolgot testesít meg számomra egyszerre. Először is minden egyes alkalommal megeleveníti a kislányom örvendező táncmozdalatait, amikor ez a dal felcsendül. Másodsorban tökéletesen tükrözi a legtöbb kelet-európai kis- és középvállakozás változás iránti igényét. Most kell, teljesen meg akarok változni, és ehhez egy “mindentmegváltoztató” kész megoldásra van szükségem. King Louie fordításában, ember akarok lenni, most, és ehhez csak tűzre van szükségem. Ilyen egyszerű ez. Bárcsak ilyen egyszerű lenne King Louie-nak, illetve a gazdasági szektort definiáló dzsungelvilágnak is. Ha valaki hisz az ilyen változások hirtelenségében, akkor az most hagyja abba ennek a bejegyzésnek az olvasását.
“There is a difference that is very fundamental, and it’s very big, between what is known today as “change management” and what we have been calling for some time “change leadership.” The world basically uses change management, which is a set of processes and a set of tools and a set of mechanisms that are designed to make sure that when you do try to make some changes, A, it doesn’t get out of control, and B, the number of problems associated with it—you know, rebellion among the ranks, bleeding of cash that you can’t afford–doesn’t happen. So it is a way of making a big change and keeping it, in a sense, under control. Change leadership is much more associated with putting an engine on the whole change process, and making it go faster, smarter, more efficiently. It’s more associated, therefore, with large scale changes. Change management tends to be more associated—at least, when it works well—with smaller changes.”
A fenti idézet John Kottertől, a Harvard Business School egykori professzorától származik*. Röviden azt fejti ki, hogy szerinte kétféle változásmenedzsment létezik. Egy klasszikus értelemben vett változásmenedzsment, amiről ezer meg ezer tankönyvszagú anyag létezik, és egy másik típusú, amit ő “leadership-menedzsmentnek” definiál, amit én a továbbiakban engedelmetekkel átváltozás-menedzsmentnek hívnék. Ha úgy tetszik, ezen “átváltozás” során mégis van olyan, hogy King Louie-ból ember lesz (ermm… talán erre Darwin óta már bizonyíték is van), csak nem úgy, ahogy azt King Louie elképzelte. Nem annyi idő alatt, nem olyan eszközökkel.
A klasszikus változás-menedzsment definiál egy eszközlistát, amellyel standard változtatásokat standard megoldásokkal jól vagy akár sikeresen végig lehet vinni. Azért a jól VAGY akár sikeresen szófordulat, mert ezen változásoknak a következményei legjobb esetben is kétségesek, viszont az esetleges kudarc nem hozza maga után az irreverzibilitást. Olyan változások megvalósításáról van szó, amelyeket esetleges kudarc esetén vissza lehet fordítani, ha balul sülnének el a dolgok. Ezek általában kis változtatásokra jellemzőek, és egy kontrollált környezetben, lehetőleg minimális “collateral damage” mellett valósulnak meg. Példával élve egy meghatározott szervezeti struktúrában a menedzsement átszervezése vagy különböző hatékonysági intézkedések bevezetése, lebonyolítása a klasszikus értelemben vett változás-menedzsment eszközparkjával történik.
Az “átváltozás” típusú változások definíció szerint visszafordíthatatlanok, kő kővön típusú események eredményei, és nagyságrendi változást okoznak egy cég életében. Az ilyen típusú átváltozásokat rendszerint egy erős akaratú menedzstmenttel asszociálják. Hívhatjuk ezt hagyományos értelmezésű leadershipnek, de az egészséges makacsság is lehet egy ilyen átváltozás előhívója.
Ez a blog a továbbiakban erről fog szólni. Szakmai életem során alkalmam volt a barikád mindhárom oldalán állni. Kis- és középvállalkozások életét tanácsadói szemszögből, befektetői szemléletből és operatív menedzsment munkakörből is volt alkalmam megtapasztalni. A cég, ahol jelenleg dolgozom, egy ilyen “átváltozáson” esett át, és ennek a tapasztalatairól fogok leginkább írni. Avagy mi történik akkor, ha egy balkáni kultúrájú kis céget megvásárol egy svéd multi.
